Stratégie RSE : comment élaborer une stratégie ESG ou de durabilité en six étapes

Qu’est-ce qu’une stratégie de durabilité ?

Une stratégie de durabilité ou ESG est un ensemble de choix : les quelques sujets sur lesquels votre entreprise agira, ce qu’elle veut atteindre et dans quel délai, comment elle y parviendra et qui en est responsable. Ce n’est pas la même chose qu’une politique, qui énonce des engagements, ni qu’un rapport, qui présente des résultats. Une bonne stratégie tient sur une page et est liée au plan d’affaires, car les actions coûtent de l’argent et modifient le fonctionnement de l’entreprise.

Les six étapes

La plupart des entreprises suivent le même ordre.

• Savoir où vous en êtes : votre bilan carbone, votre consommation d’énergie, vos déchets, vos effectifs et vos indicateurs de sécurité.
• Écouter vos lecteurs : ce que demandent les clients, les banques, les employés et les acheteurs publics.
• Choisir trois à cinq priorités là où votre impact est le plus fort et où vos lecteurs se préoccupent le plus.
• Fixer un objectif pour chaque priorité, avec une année de base, une année cible et une valeur.
• Planifier les actions, avec leur coût, leur résultat attendu, leur calendrier et un responsable, puis les intégrer au budget.
• Faire le point sur les progrès chaque année, y compris sur ce qui n’a pas fonctionné.

Choisir les priorités

Tous les sujets ne méritent pas la même attention. Un test simple est celui qui se cache derrière la double matérialité : quelle est l’ampleur de votre impact sur les personnes et l’environnement, et dans quelle mesure le sujet affecte-t-il votre entreprise, par les coûts, les clients, le financement ou les risques ? Une entreprise de transport aboutira au carburant et à la sécurité routière ; un producteur alimentaire à l’énergie, aux emballages et au gaspillage alimentaire ; une entreprise de bureau aux trajets, à l’énergie et à ses collaborateurs. Les sujets ayant de faibles scores sur les deux dimensions restent dans votre politique, mais n’ont pas besoin de leurs propres objectifs.

Objectifs et actions

Exprimez les objectifs en valeurs que votre entreprise mesure déjà, comme les tonnes de CO₂, les kilowattheures, les kilos de déchets ou les accidents avec arrêt de travail, afin que les progrès puissent être vérifiés. Pour les émissions, un objectif aligné sur l’Accord de Paris, par exemple via la trajectoire de la Science Based Targets initiative pour les petites entreprises, est ce qu’attendent de plus en plus les banques et les grands clients.

Pour chaque objectif, listez les actions qui vous y mèneront, avec le coût de chacune, ce qu’elle permet d’économiser et son délai de retour sur investissement. Si les actions ne suffisent pas à atteindre l’objectif, il faut modifier soit l’objectif, soit le plan.

Responsabilité et reporting

Attribuez à chaque priorité un responsable au sein de l’équipe de direction et examinez les progrès chaque trimestre. Faites un compte rendu une fois par an dans une structure standard, comme la norme volontaire de l’UE (VSME), afin que les lecteurs puissent comparer une année à l’autre. Une stratégie qui n’est jamais rendue compte disparaît discrètement.

Le faire dans Greener Ahead

La comptabilité carbone dans Greener Ahead vous donne la base de départ d’une stratégie, avec les Scope 1, 2 et les 15 catégories du Scope 3, et compare chaque année à l’année de base. Cela coûte 1 495 € par an, avec un nombre d’utilisateurs illimité. La stratégie climat, bientôt disponible, ajoute les objectifs, les mesures à votre disposition avec leur coût et leur économie, ainsi que les progrès par rapport à la trajectoire que vous avez choisie. Le reporting de durabilité transforme le résultat en rapport VSME pour 995 € par an. Vous pouvez essayer les deux gratuitement pendant 14 jours sans carte bancaire. Consultez la page de tarification pour connaître les conditions actuelles.

Une stratégie sur une page

Un exemple pour un grossiste alimentaire fictif avec une chambre froide et une flotte de livraison.

Les signes qu’une stratégie n’existe que sur le papier

Les lecteurs qui voient cela supposent que rien ne changera.

• Plus de six priorités.
• Des objectifs sans année de référence ni chiffre.
• Aucun budget pour les actions.
• Personne dans l’équipe de direction n’en est responsable.
• Les progrès ne sont jamais communiqués, ou seulement les bonnes nouvelles.